情 况 反 映

第12期

2024年澳门资料大全正版资办公室         2020年7月15日

努力践行北大荒发展模式

深入推进绥化分公司高质量发展

  ——在分公司2020年度半年重点工作推进会上的讲话

李 振 海

（2020年7月15日）

同志们：

这次会议的主要任务是在系统总结上半年工作情况的基础上，全面分析当前企业经营方面存在的问题，对下半年乃至今后一段时期的工作谋大局、指方向、教方法。刚才，分公司班子成员分别就相关工作进行了通报，我们大家一起观看了两个单位的专题片，听了两个典型经验介绍。过去的半年，分公司上下在集中精力、众志成城抗击疫情的同时，各项重点工作都实现了有条不紊的推进。主要表现在几个方面：

一是经营的氛围更加浓厚。通过集中开展两个月的解放思想大讨论活动，分公司上下逐步建立起了经营意识，尤其是农（牧）场有限公司能够把更多的精力放在企业增收上。上半年，分公司企业收入增收1265万元，其中：土地承包费增收477万元、土地外增收788 万元。红光农场以问题为导向，顶住压力，解决了困扰多年的“人地矛盾”问题；和平牧场利用盐碱地发展光伏产业，每亩盐碱地每年收取租金480元，又争取600万元自建1.04兆瓦分布式光伏电站，年收益60万元；嘉荫农场大力推进市场化土地发包模式，机动地比例占到了25%，竞价亩均涨幅113元；肇源农场6万亩耕地全面积实现了订单种植。

二是管理的体系更加健全。重点是以“节支增收”为出发点，建立健全了以制度为基础的企业化管理体系。在科学决策上制定了分公司“三重一大”议事规则，在财务管理上实施了“财务管控年”活动，在运转机制上制定了机关运行管理办法，织密了分公司的管理网络，健全了企业化的管理体系。上半年，分公司“六项”经费支出同比下降214万，节支率38%，在集团第一季度经济分析会上受到了集团党委的肯定。通过全面推进物业市场化、智能水表全覆盖等措施，实现社会事业节支增收802万元，其中物业补贴节支268万、节支率31%，水费增收534万。铁力农场利用区位优势将供水管线接入铁力市医院，年增加水费收入12万元。

三是发展的基础更加扎实。自去年以来，分公司党委首先把僵尸企业清理列为割瘤止血的第一号工程、攻坚克难的第一块硬骨头。清理出13家控参股关停僵尸企业，时间跨度最长的14年最短的5年，累计亏损1.9亿元、每年亏损1000万元。分公司党委本着对事业负责、对发展负责的原则，成立了工作专班，通过法律途径对“晨环肥厂”首先进行了清算，评估拍卖后将收回欠款1300万元。目前，其余8家局直企业也已全部启动破产清算程序，4家农（牧）场控参股企业已完成审批启动破产清算工作，整体工作实现了稳步推进、高效落实。全部清算后，绥化分公司将彻底甩掉近两亿元的历史包袱。同时，在全分公司范围内开展了劳动关系清查，共清查出已在场外就业人员1308人、承包耕地3.67万亩，为明年进一步规范耕地发包奠定了基础。

在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到所面临的问题，主要是：一是思想的问题还没有彻底解决，“等待、观望”的想法还普遍存在，对分公司党委确定的重点工作落实的不及时，缺少主动想事、谋事、干事的劲头，以至逐级影响到干部队伍的整体状态；二是结构性问题仍然非常突出，产销脱节严重，营销短板明显，缺少具有市场竞争力的主打产品和优势品牌；三是货币压力还比较大，社会性支出压力仍然较重，企业营收渠道单一，除嘉荫外，其他农（牧）场有限公司都处于亏损状态，在去年垦区财务状况排名中有5个农（牧）场有限公司排在后10位。

针对以上问题，今后一段时期的发展思路是：以全面融入集团发展战略和充分融入地方发展规划的“两个融入”为指导，坚持稳中求进、固本强基工作总基调，解放思想、调优结构、优化资产、创新机制，努力践行北大荒发展模式，深入推进绥化分公司高质量发展，实现“农业增产、管理增效、产业增益、营销增收、作风促实”的“四增一促”发展目标。

为此，我们重点抓好以下五个方面的工作：

一、充分发挥好农业领域优势，抓好粮食产能提升，全面增强农业综合效能

农业是发展的根本，在任何时候农业的根基都不能动摇。要立足“大基地”建设，以“优化种植结构、提升粮食产能、放大经特效益”为重点，着力体现出对农业生产各个环节的“掌控力”，全面提高农业生产效能。

第一，要发挥优势，全面推进农业提质增效。农业提质增效的核心就是要按照集团“四藏战略”的要求，突出抓好种植结构优化、标准化建设和走出去辐射带动三件事。一是要抓好种植业结构调整。种植业结构优化是农业提质增效的基础。一方面在玉米、大豆、水稻三大主粮作物上，要通过开展3年以上的试验、示范筛选适合本地区的、市场认可度高的优良品种。铁力要对现有水稻种植品种进行整合，减少种植品种数量、提高大米品质；北三场要结合国内外大豆市场需求，主种高油高蛋白品种。另一方面要继续壮大经特作物的效益，重点就是要以效益为导向，发挥在中药材、杂粮杂豆、棚菜果蔬等方面的种植经验，主打“绿色、有机”牌，提高种植业的整体效益。二是要抓好农业标准化建设。农业标准化是农业提质增效的核心，重点就是做到“农时、农技、农机与农作物”的统一。从整体上看，我们农业标准化水平在下降，产量进入瓶颈、抗灾能力差。嘉荫在积温和土壤环境都不占优的情况下，玉米产量始终保持较高水平，原因就在于标准化，产量是推进耕地市场化发包的基础。各农（牧）场有限公司要重新把农业标准化抓起来，通过提升标准化水平，增强耕地的整体耕作质量。三是要抓好走出去辐射带动。分公司党委与绥化市委就垦地融合发展已达成初步合作意向，将在农业发展和产品营销上开展深入合作。要以垦地融合发展示范区建设为支点，按照集团“藏粮于外”的要求，利用分散的农场区位布局，重点在生资统供、“三代”作业、土地流转、农技服务、粮食收储等领域向周边进行拓展，将“双控一服务”模式延伸到周边村镇。下半年，各农（牧）场有限公司要把探索农业托管模式作为“如何走出去”的一个重要课题，充分借鉴兰西土地托管经验，鼓励和引导农机合作社发挥种植和机械优势走出去开展农业托管业务，通过走出去拓展规模、增加营收。具备条件的农场可先行在场内开展土地托管试点，成熟后逐渐向外扩展。

第二，要突出重点，全面提高生产资料统供率。生产资料统供率、农产品统营率是集团对分子公司考核的两大指标，这也是我们抓工作的指挥棒。集团明年的统供指标是要达到80%，分公司今年的统供率是16.87%，主要集中在嘉荫、海伦、和平三个场，柳河也开展了尝试，其他农场是零。年初，我们定的统供率任务是20%，定了指标就要有奖惩，和平统供率50%、嘉荫统供率30%、海伦统供率29%，每个正职场领导奖励3000元，考虑今年是第一年推，其他农场暂不罚，进行口头批评。2021年各农（牧）场有限公司统供率必须达到60%，而且必须使用集团的统供肥。在运作方式上，可以借鉴嘉荫的操作模式，由农场有限公司进行自营，并可以适当加价形成利润。

第三，要整合资源，全面增强农业有偿服务水平。要以“有偿服务”为原则，全面整合气象站、浸种催芽设备、农具场、库房、晒场、农机具等资产，探索农业有偿服务模式。一是晒场、农具场及库房要制定收费办法，要先解决“从不收费到收费”的问题，先把第一步迈出去，在实现收费的基础上逐步拓展收益。二是要主动谋划介入农机作业领域，分公司旱田农机作业市场大概在1.2亿元左右，市场效益非常高。要谋划通过以资金或者农机具等资产入股方式组建农机合作社，争取在农机作业领域获得收益。分公司将成立工作专班，各农（牧）场有限公司也要成立相应的工作专班，认真研究、细致探索，争取在农业作业领域有所突破。三是要探索农技有偿服务。通过农技服务中心整合农业种植、畜牧养殖、林下经济等领域的服务项目，同时要利用好现有的浸种催芽设备以及即将建设的拌肥站、水稻工厂化育秧基地等农业服务设施，从服务转向“服务+经营”。

二、全面强化企业管理，割瘤止血、节支增收，把从严管理延伸到企业经营的各个环节

在现阶段增收渠道匮乏、成熟产业尚未形成的形势下，全面强化企业管理是当前优化企业发展质量的重要途径，重点是要通过深抓“财务管控年”，解决管理松散的历史积弊，夯实企业发展基础，达到“割瘤止血、内部挖潜、瘦身健体”的效果，为企业发展积聚力量。

第一，必须要彻底解决好各类历史遗留难题，实现割瘤止血。一方面在割瘤上，下半年要继续大力推进僵尸企业破产清算工作，同时要利用两个月时间捋顺好供热承包问题。目前，各农（牧）场有限公司供热承包管理不够规范，供热资产形成良性出租的只有嘉荫农场。供热的问题必须要着手解决，一是没有签订供热承包合同的要马上与供热企业进行商谈，原则就是使用国有资产必须要收取租金，主管网维护费必须由供热企业自行承担；二是原合同对主管线维护没有约定的，要协商签订补充约定，明确划分主管线的日常管护责任。以上两项工作8月末前必须完成，城镇管理办公室做好跟进。另一方面在止血上，就是要通过全面强化管理实现企业的节支增效。集团明确提出了“过紧日子”的要求，从绥化分公司的实际情况看，“过紧日子”应该是我们的常态，不仅是现在，在未来企业化发展的过程中都要一直树立“过紧日子”的思想。按照集团的要求，分公司机关率先对下半年“六项”公务经费按比例进行了核减，共核减经费140万元。各农（牧）场有限公司也要自上而下做好表率，严格执行管控清单中的十项要求，全面压缩各项财务支出，进一步增强财务管控能力。

第二，必须要珍惜和充分利用好各类资源，实现内部挖潜。资源性收入仍然是我们当前收入的主要来源，关系着整个大盘的稳定，所以必须要把我们的每一寸资源都要利用好，真正的做到“守土有责”。一是要切实完成好“四清”工作。“四清”工作是今年“财务管控年”中的一项重要任务，目标就是要做到把各类资源的底数捋清、合同弄清，实行台账管理、市场化发包。尤其是要重点清理和细致研究各类长期合同，从法律角度对每一份合同、每一款内容进行研究，维护好企业的合法权益。“四清”工作还有一个月时间，农业发展部、财务管理部要抓好跟进。二是要切实提高耕地发包市场化程度。在农业种植效益提升空间有限、承包费水平已接近天花板的情况下，维持耕地收入水平的唯一办法就是要不断提高耕地发包的市场化程度，扩大机动地比例。经过分公司的争取，新的耕地承包政策机动地比例不设上限。要坚决控制住入口，任何单位不得在未经分公司审批情况下签订用工合同。要加快推进1308名已在场外就业人员的劳动关系清理工作，尤其是要加大力度继续清查在省外已经就业的人员，8月末前要完成劳动关系解除，在明年耕地发包中将耕地收回作为机动地竞价发包，人力资源部要抓好跟进。同时，农业职工退休后退出的耕地也要全部纳入到机动地进行管理，逐步增加机动地所占比例。三是要切实解决现有耕地问题和矛盾。目前，分公司耕地承包问题主要是铁力、柳河的场直补贴以及铁力的水田资产、柳河的耕地分配问题。去年，铁力场直补贴405万元、企业亏损868万元，柳河场直补贴516万元、企业亏损470万元。解决掉场直补贴问题后，铁力、柳河财务状况都将得到大幅好转，柳河将直接实现扭亏为盈。同时，铁力要对水田资产问题进行统筹考虑，拿出具体的解决思路和办法，柳河要在充分借鉴红光经验的基础上，利用明年耕地重新发包的机会彻底解决场直补贴和耕地分配问题。

第三，必须要优化和合理利用好各类资产，实现瘦身健体。一是要严格控制固定资产投入。分公司每年的固定资产折旧1.9亿，吃掉了大部分企业收益。要彻底转变项目申报观念，充分分析项目建设的必要性和效益回报，全面考量折旧和收益因素，坚决杜绝因盲目上项目而导致资产折旧居高不下。公益类项目要争取利用财政项目资金进行建设；产业项目要重点向基础条件好、市场前景可观、与农场基础产业契合度高的项目。争取利用3-5年时间彻底解决分公司资产折旧问题。二是要加快推进不良资产剥离处置。当前，垦区正在开展资产核查工作，各单位要抓住机会，合理利用政策法规加速推进不良资产处置，尤其是要重点研究合作社资产、废旧资产的具体处理办法，要利用国家清产核资之前的空档期，按照资产处置要求和程序合理规范处置不良资产，优化分公司的资产结构。同时，要加快对以前年度的沉淀财政资金的消化使用，发挥好财政资金的作用。三是要加快推进国有资产的盘活利用。目前，全分公司闲置资产净值高达1.14亿元，7400万元的资产年收回租金仅190万元，资产回报率仅为2.54%，说明我们绝大部分的资产没有得到合理的利用。要以“有偿使用”为原则，继续加大对国有资产的盘活利用力度，能够整体出租的就整体出租，能够分拆出租的就分拆出租，资产不论大小，只要是国有资产就要按照国有资产管理要求收取租金，坚决杜绝国有资产闲置或被低价、无偿占用。嘉荫、绥棱、和平、安达要加强国有资产监管，依法依规使用处理国有资产，杜绝国有资产流失。嘉荫账外应收款及未收烘干塔租金合计320万，绥棱6份未到期长期合同变更未签订相关协议、没有会议研究记录、没有履行合同中由承包人对损坏大棚进行维修的约定，和平未收草原承包费0.4万元，安达引入的狮子鹅项目在2019年以前没有收取收益、新能源项目101万元盐碱地承包费未收到位。对以上单位的主要领导提出批评，并要自领责任，限期整改，分公司党委办公室列入督办内容。

三、建立营销激励机制，实施“大经贸”战略，千方百计抓营销、增营收

营销是我们当前乃至今后一段时期的一项核心工作，闯市场、增营收重点还是要靠营销来实现。要在全分公司建立起以“1+2+6”为主体架构的营销体系，全面推进分公司营销工作有氛围、破禁锢、取成效。

“1”即实施“一个战略”——全面实施“人人都参与、人人有指标”的“大经贸”战略。绥化分公司在营销工作上基础弱、资源少、缺人才，基本属于从零开始。要首先树立起抓营销的意识和闯市场的氛围，各农（牧）场有限公司要通过制定奖励措施、办法及营销方案，鼓励和引导广大职工利用社会资源、人脉关系“找销路、找订单”，只要是能够为农场增加营收、带来效益就可以按照比例进行奖励。通过广泛发动，营造出“人人营销、全员营销”的良好氛围，增强分公司整体的营销工作活力。

“2”即抓实“两个市场”——分类推进“大宗粮食”和“特色产品”两个主攻方向。抓营销重点是要围绕农业主营业务开展，突出抓好“大宗粮食”和“特色产品”两个营销市场：一是在大宗粮食销售上，主要以发展“订单”为主，要主动与北大荒粮食集团、米业集团及周边区域内的新和成、中粮、中储粮、象屿等大型粮食加工仓储企业对接合作，利用现有可利用的场地、库房、烘干塔开展粮食代收代储业务。铁力要继续跟进与北大荒米业的合作，利用闲置米厂资产为米业代收原粮。二是在特色产品营销上，重点是要发挥出我们“绿、杂、特”的优势，整合现有产品，培育壮大现有品牌，依托北大荒绿色智慧厨房和绥化“寒地黑土”“五谷杂粮下江南”等平台，通过线上线下多种方式进行推广销售，鼓励干部职工及接待中心、食堂使用和购买北大荒产品和自有产品，建立内产内销的内循环机制。肇源大米有品牌、有产品，要集中力量壮大“肇源大米”的品牌影响力和竞争力；和平要继续培育“和平杂粮杂豆”的品牌成长；柳河、海伦要利用好新建的智能暖棚抓好绿色蔬菜种植；海伦还要继续深挖“农场里”品牌，在利用加工企业代工自有品牌大豆制品上探索出一条道路。

“6”即发展“六个产业”——立足资源禀赋大力发展符合自身实际的6个重点产业。应该说，产业和营销都是我们的弱项，尤其是在产业发展上我们还有过惨痛的教训。要以“立足优势、稳扎稳打、注重效益、不求规模”为原则，重点推进6个具备一定发展基础的产业，即：一是以嘉荫为核心的旱作农业全程服务产业；二是以肇源为核心的中高端大米产业；三是以铁力、海伦、绥棱、红光、柳河为核心的中草药产业；四是以柳河、海伦、安达为核心的棚菜果蔬产业；五是以海伦、绥棱、红光、铁力、柳河为核心的粘甜玉米及优质大豆产业；六是以和平为核心的杂粮杂豆产业和绿色能源产业。通过以点带面、抱团经营，形成“小而优”的产业集群。

四、围绕企业属性全面提升国企党建水平，着力构建与企业发展相适应的党建工作模式

坚持以党的政治建设为核心，按照新时代国企党建的新要求，结合企业发展的新体制、新形势、新任务，进一步强化党建引领作用，激发企业发展动能。

一是抓实组织，建立与企业管理相适应的基层组织。要进一步理顺新体制下的基层党建责任体系，立足企业发展实际对现有基层党组织进行科学的调整和重组，创新基层党组织设置形式，使党组织设置更加符合企业发展需求，更加有利于发挥好党组织的战斗堡垒作用。坚持以“北大荒堡垒工程”创建为依托，以扎实落实好各项基层组织制度为核心，全面强化基层组织规范化建设，切实发挥好基层组织的示范引领作用。同时，要全面强化基层组织带头人队伍建设，配齐配强基层党组织书记，强化对基层党组织书记的综合培训，扎实开展好“基层党组织书记三年素质提升”活动，筑基础、提能力、见成效，真正发挥好基层党组织书记的带头人作用。

二是抓好班子，建立与企业性质相契合的领导班子。习近平总书记对国有企业领导人员提出了5个要求，即：对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、廉洁自律。国有企业的发展关键看领导班子，重点是在思想观念上有没有实现彻底的解放，尤其是主要领导要摆脱家长式的“场长”观念，从“当官思维”向“经商思维”转变，要善于在整个发展大局下思考问题、谋划发展，在任何时候、任何场合都要想怎么去拓展营收、增加收益。要在“三会一层”现代企业管理体系下强化管企治企能力，要充分调动班子成员的工作积极性，发挥好班子集体的力量。

三是抓强队伍，建立与企业经营相匹配的干部队伍。要以企业经营发展需求为导向，充分利用走出去看、请回来讲、坐下来学、动起来做等多种形式，全面加强经营类、市场类等专业性人才培养，重点是要大力挖掘和培养年轻干部，建立科学、合理、高效的年轻干部培养模式，进一步激发年轻干部的活力。要以“转变观念、提升能力”为核心进一步加强分公司干部队伍建设，围绕经营发展需求，建立科学完善的干部培训体系。要进一步优化干部队伍年龄结构，建立结构合理、层次有序的梯形干部队伍。要立足企业发展进一步建立和完善干部考核评价体系，建立健全干部奖励机制和约束机制，打造一支政治素质强、经营意识强、业务能力强、干事意愿强的企业化党员干部队伍。

四是抓牢思想，建立与企业发展相一致的意识形态体系。总书记强调：“国有企业各级党组织在意识形态工作中肩负着重要政治责任。”抓好意识形态工作既是政治责任，同时也是企业发展的需要。要突出价值取向和强化舆论导向，进一步弘扬和践行社会主义核心价值观，继承和发扬北大荒精神，结合企业发展和党员职工实际需要抓好理论教育和思想引导，有针对性地组织干部党员开展理论学习，持续开展形势任务教育，把党的主张、企业的愿景和战略举措清晰准确地告知职工，强化职工的使命感和责任感。要突出抓好意识形态领域的巡视整改工作，健全意识形态工作责任制考评体系，全面强化党委的主体责任、党委书记的第一责任人责任和班子成员的“一岗双责”责任落实，建立具有强大凝聚力和引导力的意识形态工作体系。

五、持续深入转变工作作风，坚持实事求是、依法依规、高质高效，增强尽职责、强执行的能力

    总书记强调“一分部署、九分落实”。分公司党委将今年定为“作风建设年”，目的就是要重树求真务实、真抓实干的作风，确保党委部署交办的每一项工作都能够马上办、快速办、办得好。重点是要做到“三个敢于”：

第一，转变作风的核心表现是敢于负责。“在其位，谋其政”，这是对每一名在岗人员尤其是高管人员履职尽责的最基本的要求。在对各农（牧）场有限公司2019年度财务审计中，共审计出违反财务管理相关规定金额2.3亿元，一方面反映的是我们在管理上还不严不细，更主要反映的是我们企业高管人员的“责任心”问题，对工作只管“大面”不管“细节”，只“挂帅”不“出征”，尤其是在前一段时间的调研中，对一些具体工作“主要领导问分管领导、分管领导问部门科长”，对集团和分公司的新政策、新要求一知半解，对上级文件签字了事、不认真研究。要站在企业高管人员的角度认真学习企业经营和管理的各项法律法规，在企业经营中既习惯当“帅”又习惯当“兵”，在“细、实、严”上下足功夫。

第二，转变作风的外延表现是敢于担当。敢于负责的外延就是要在工作中敢于担当、主动作为。从整体上看，各农（牧）场有限公司对分公司党委确定的任务落实的不紧不细，导致出现“上面紧忙活、下面忙对付”的问题。比如老旧车辆处理问题，不督办就不办，分公司定的原则是“先处理再购买”，从年初到现在半年过去了，按照集团“停止新购公务车辆”的最新要求，工作落实地快的车已经买回来了，落实地慢的就只能执行新的规定；关于年度审计整改问题，分公司已经开了四次落实会议，还没有全部整改完毕。下一步，分公司党委将在推进督办制度常态化的基础上，构建起督办、审计、财务、纪委“四位一体”的工作监督体系，对党委确定的每一项重点任务实施挂牌督战，该推进的工作马上推进，该落实的任务快速落实，确保每一项工作任务都能够“落地有声”。

第三，转变作风的具体表现是敢于碰硬。由旧体制向新体制转变必然要涉及到制度和秩序的调整重置，必然要触及一些矛盾，比如改革中的人员的安置分流问题、强化管理过程中打破原来一些“旧常规”问题、处理历史遗留问题涉及的个人利益问题等等。改革考验的就是碰硬的能力，只要是对企业发展有利的，不管问题多难多复杂都要敢于去破解。啃下硬骨头，就要聚焦硬任务，改革中的人员问题、历年积累的沉淀财政资金问题、长期合同清理问题、跑冒滴漏问题、盘活闲置资产问题等等，都不是一蹴而就能够解决的，需要我们分子公司两级党委瞄准突出问题，采取科学果断的措施，在攻坚克难中不断适应企业经营发展的新形势，全面激发企业高质量发展的内生动力。

同志们，“道阻且长，行则将至。”我们要坚持发扬好“求真务实、踏实肯干”的北大荒人本色，继往开来、二次出征，在建设“三大一航母”的时代使命中，实现绥化分公司的高质量发展。